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　　國(guó)企改革大潮涌,全面推進(jìn)不停步。截至目前,國(guó)企改革的組織領(lǐng)導(dǎo)體系和文件體系基本建立,“1+N”政策體系基本成型,試點(diǎn)工作全面鋪開,完善現(xiàn)代企業(yè)制度工作全面提速,全國(guó)國(guó)有企業(yè)改制面超過80%,供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革加快推進(jìn),探索以管資本為主加強(qiáng)國(guó)資監(jiān)管取得積極進(jìn)展,國(guó)有企業(yè)黨的建設(shè)得到新的加強(qiáng)。

　　國(guó)企改革進(jìn)行時(shí),試點(diǎn)探索開新路。分類改革如何推進(jìn)?如何完善現(xiàn)代企業(yè)制度?混合所有制改革應(yīng)遵循什么原則?如何以管資本為主推進(jìn)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管機(jī)構(gòu)職能轉(zhuǎn)變?……一些地方和企業(yè)先行先試,將“路線圖”變成“施工圖”,各項(xiàng)改革措施取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展,形成了一些可復(fù)制的經(jīng)驗(yàn)和做法。

　　8月3日起,國(guó)資小新推出#國(guó)企改革十二樣本#系列文章,深入調(diào)研梳理5省國(guó)資監(jiān)管部門、4戶中央企業(yè)和3家地方國(guó)有企業(yè)等深化改革的新舉措、新模式,為更多各級(jí)國(guó)資監(jiān)管部門和廣大國(guó)有企業(yè)推進(jìn)國(guó)資國(guó)企改革提供借鑒的樣本。

　　今天帶來“#國(guó)企改革十二樣本#”——經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)的報(bào)道《國(guó)投:重組整合　先行先試》,以及國(guó)資報(bào)告的解讀《授權(quán)下放,"小總部"帶活"大產(chǎn)業(yè)"》。

　　經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào):國(guó)投重組整合　先行先試

　　2016年5月20日、5月31日,國(guó)投電力分別在英國(guó)倫敦和新加坡與西班牙雷普索爾公司(Repsol　S.A.)、馬來西亞云頂集團(tuán)進(jìn)行股權(quán)交割,完成英國(guó)海上風(fēng)電項(xiàng)目、印尼萬丹火電項(xiàng)目收購(gòu),實(shí)現(xiàn)了國(guó)投電力海外投資零的突破。“此次收購(gòu),一方面是全體工作人員共同努力的結(jié)果,而更為重要的是國(guó)投體制機(jī)制改革創(chuàng)新的成果體現(xiàn)。”國(guó)家開發(fā)投資公司副總裁施洪祥介紹說。

　　2014年7月,國(guó)投被國(guó)資委確定為國(guó)有資本投資公司試點(diǎn)單位。兩年多來,國(guó)家開發(fā)投資公司先行先試,努力探索國(guó)有資本投資公司的功能定位、體制機(jī)制和運(yùn)營(yíng)模式等重大問題。目前,改革試點(diǎn)工作已取得階段性成果。

　　優(yōu)化結(jié)構(gòu)——向“命脈”與“民生”集中

　　“國(guó)投原有業(yè)務(wù)布局偏重于國(guó)內(nèi),資產(chǎn)結(jié)構(gòu)偏重于傳統(tǒng)實(shí)業(yè),而近期電力、煤炭、港口發(fā)展遇到了‘天花板’,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇,有的全行業(yè)虧損。”施洪祥說,近兩年國(guó)投梳理調(diào)整現(xiàn)有業(yè)務(wù),重點(diǎn)發(fā)展基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)、前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)、金融及服務(wù)業(yè)和國(guó)際業(yè)務(wù),推動(dòng)國(guó)有資本向“命脈”和“民生”領(lǐng)域集中。

　　優(yōu)化存量,做優(yōu)基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)。電力領(lǐng)域,國(guó)投將重點(diǎn)轉(zhuǎn)向發(fā)展水電、風(fēng)電、光伏等清潔能源,停止布局在建項(xiàng)目以外新的火電項(xiàng)目,同時(shí)加快開發(fā)海外業(yè)務(wù),投資建設(shè)印尼火電項(xiàng)目,投資收購(gòu)英國(guó)的一家海上風(fēng)電企業(yè);資源領(lǐng)域,推動(dòng)煤炭公司向礦產(chǎn)資源開發(fā)企業(yè)轉(zhuǎn)型,結(jié)合“一帶一路”戰(zhàn)略,加大戰(zhàn)略性稀缺性礦產(chǎn)資源投資力度;交通領(lǐng)域,立足“長(zhǎng)江經(jīng)濟(jì)帶”戰(zhàn)略,加大港口資源整合力度。

　　開發(fā)增量,創(chuàng)新發(fā)展前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)。重組中國(guó)高新和國(guó)投高科,推進(jìn)專業(yè)化投資管理;發(fā)起設(shè)立國(guó)投先進(jìn)制造產(chǎn)業(yè)投資基金,對(duì)接“中國(guó)制造2025”;設(shè)立國(guó)投科技成果轉(zhuǎn)化創(chuàng)業(yè)投資基金,服務(wù)10個(gè)民口國(guó)家科技重大專項(xiàng)項(xiàng)目;設(shè)立貧困地區(qū)產(chǎn)業(yè)發(fā)展基金,專門支持14個(gè)集中連片貧困地區(qū)的產(chǎn)業(yè)脫貧;即將完成設(shè)立國(guó)家新興產(chǎn)業(yè)創(chuàng)業(yè)投資引導(dǎo)母基金,還將為大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新保駕護(hù)航。

　　截至2016年6月,國(guó)投共募集基金1259億元,可引導(dǎo)5000億元社會(huì)資本進(jìn)入前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)。此外,國(guó)投還正加快布局養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)、推進(jìn)海水淡化產(chǎn)業(yè),并積極參與檢驗(yàn)檢測(cè)行業(yè)改革。

　　授權(quán)改革——子公司成為獨(dú)立市場(chǎng)主體

　　“過去,很多投資項(xiàng)目的審批決策權(quán)都在總部,有時(shí)一個(gè)流程就得走一個(gè)月�，F(xiàn)在,原本由總部決策的70多個(gè)事項(xiàng)授權(quán)給了我們子公司董事會(huì),我們的權(quán)力和責(zé)任重了,依賴心理也弱了,決策速度大幅提升,多年沒有進(jìn)展的海外業(yè)務(wù)也取得了突破。”說起國(guó)家開發(fā)投資公司今年初啟動(dòng)的分類授權(quán)改革,國(guó)投電力控股公司總經(jīng)理黃昭滬表示。

　　“這次國(guó)企改革的核心是要通過改革,建立適應(yīng)市場(chǎng)、激發(fā)活力、管理有效、監(jiān)督到位的體制機(jī)制,實(shí)現(xiàn)從‘管資產(chǎn)’向‘管資本’轉(zhuǎn)變。”施洪祥指出,國(guó)投現(xiàn)行的管控體系,決策權(quán)過多集中在總部,責(zé)任邊界不清,子公司活力不足;某些管理職能延伸到三級(jí)以下企業(yè),管得過多過細(xì),存在“越位”“缺位”現(xiàn)象;同體監(jiān)督偏軟、問責(zé)不到位等。

　　此次國(guó)投在改革試點(diǎn)中,同步推動(dòng)授權(quán)改革和監(jiān)督體系改革;建立容錯(cuò)機(jī)制,為改革創(chuàng)新保駕護(hù)航;分類制定人才標(biāo)準(zhǔn),實(shí)施差異化管理和激勵(lì)。推動(dòng)子公司成為依法自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、自我約束、自我發(fā)展的獨(dú)立市場(chǎng)主體,有效激發(fā)釋放了企業(yè)活力。

　　今年年初國(guó)投將14個(gè)子公司根據(jù)不同情況劃分為充分授權(quán)、部分授權(quán)、優(yōu)化管理三類。在作為充分授權(quán)改革試點(diǎn)的國(guó)投電力、國(guó)投高新,總部除保留體現(xiàn)股東權(quán)責(zé)、有外部監(jiān)管要求的事項(xiàng)外,將選人用人權(quán)、自主經(jīng)營(yíng)權(quán)、薪酬分配權(quán)等權(quán)利“能放則放”。子公司真正成了獨(dú)立的市場(chǎng)主體,活力得以有效釋放。

　　授權(quán)改革的同時(shí),國(guó)投也注重發(fā)揮資本紐帶作用,抓手之一就是做實(shí)子公司董事會(huì)。以前,國(guó)投大部分子公司都建立了董事會(huì),但重大事項(xiàng)名為董事會(huì)決策,實(shí)為總部決策。為此,國(guó)投使出改革實(shí)招:將總部派出董事由兼職改為專職、將總部代行決策改為獨(dú)立決策、董事對(duì)決策終身負(fù)責(zé)。如此一來,股權(quán)董事深入一線的多了,聽匯報(bào)的少了,主動(dòng)分析行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、尋求對(duì)策的多了,被動(dòng)聽指令的少了,確保了授權(quán)“授得下、接得住、行得穩(wěn)”。

　　此外,針對(duì)監(jiān)督資源分散問題,國(guó)投還推行了監(jiān)督體系改革,推進(jìn)專業(yè)監(jiān)督與職能監(jiān)督結(jié)合,業(yè)務(wù)監(jiān)督與紀(jì)檢監(jiān)督結(jié)合,確保授權(quán)到哪,監(jiān)督跟到哪,打破了“一放就亂、一收就死”的怪圈。

　　瘦身健體——“小總部、大產(chǎn)業(yè)”初步形成

　　“火車跑得快,全靠車頭帶。總部作為國(guó)投戰(zhàn)略發(fā)展方向的把控者,價(jià)值管理的實(shí)施者,能否瘦身健體,輕裝上陣,是改革試點(diǎn)順利推進(jìn)的關(guān)鍵。”施洪祥說。

　　據(jù)了解,國(guó)投是中央企業(yè)中唯一一家投資控股公司,按照投資控股公司的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和管理需要,實(shí)行集團(tuán)總部—子公司—投資企業(yè)三級(jí)管理,管理層級(jí)一直保持在三級(jí)以內(nèi)。2003年公司“二次創(chuàng)業(yè)”初期,總部設(shè)立了7個(gè)部門、18個(gè)處,員工人數(shù)121人。隨著公司業(yè)務(wù)發(fā)展,特別是為滿足外部監(jiān)管要求,公司相繼增設(shè)或分立出一些部門,總部機(jī)構(gòu)越來越大。

　　改革試點(diǎn)后,國(guó)投專門召開國(guó)有資本投資公司試點(diǎn)總部職能重塑優(yōu)化專家研討會(huì),聽取中央有關(guān)部委、國(guó)際知名咨詢機(jī)構(gòu)和各方面專家的意見。根據(jù)國(guó)有資本投資公司的功能和定位,提出“重心下沉、激發(fā)活力、重組整合、重塑職能”的改革思路,確立了“小總部、大產(chǎn)業(yè)”的改革目標(biāo),著力解決總部職能管理存在越位、缺位、不到位,決策審批過多集中在總部,職能存在交叉,關(guān)聯(lián)職能銜接不緊密,管服并存等問題。

　　按照下放部分職能、整合交叉職能,推動(dòng)服務(wù)共享、加強(qiáng)核心職能的改革路徑,國(guó)投重塑優(yōu)化總部職能,理順與子公司權(quán)責(zé)邊界。將產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)職能下沉,能放的、該放的逐步下放子公司,推動(dòng)股東權(quán)利和經(jīng)營(yíng)權(quán)利相分離;該整合的職能有效整合,縮減管理崗位;推行管服分離、實(shí)現(xiàn)服務(wù)共享,壓縮管理邊界;該加強(qiáng)的職能切實(shí)加強(qiáng),著重提升總部戰(zhàn)略決策能力、資源配置能力、資本運(yùn)作能力、監(jiān)督評(píng)價(jià)能力和加強(qiáng)黨的建設(shè)能力。

　　總部職能重塑優(yōu)化后,國(guó)投將建立起與管資本相匹配的組織機(jī)構(gòu)和決策體系,形成決策科學(xué)高效、責(zé)任權(quán)利明確、監(jiān)督全面深入、激勵(lì)約束到位、發(fā)展富有活力的管理體制。總部主要通過公司治理機(jī)制,對(duì)所出資企業(yè)履行出資人職責(zé),行使股東權(quán)利,全面落實(shí)國(guó)有資本經(jīng)營(yíng)責(zé)任。

　　授權(quán)下放,“小總部”帶活“大產(chǎn)業(yè)”

　　2014年7月,國(guó)家開發(fā)投資公司被國(guó)資委確定為國(guó)有資本投資公司改革試點(diǎn)。兩年來,國(guó)投在國(guó)有資本投資公司的功能定位、體制機(jī)制和運(yùn)營(yíng)模式等重大問題的探索已取得階段性成果。

　　業(yè)務(wù)服務(wù)國(guó)家戰(zhàn)略

　　國(guó)投原有業(yè)務(wù)比較傳統(tǒng),電力、煤炭、港口業(yè)務(wù)比重較大,前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)發(fā)展不足。試點(diǎn)以來,國(guó)投按照國(guó)有資本要“更多投向關(guān)系國(guó)家安全、國(guó)民經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域”的要求,重點(diǎn)發(fā)展基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)、前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)、金融及服務(wù)業(yè)和國(guó)際業(yè)務(wù),提升服務(wù)國(guó)家戰(zhàn)略的能力。

　　大力發(fā)展清潔能源,加快開發(fā)海外業(yè)務(wù),投資10億美元建設(shè)印尼火電項(xiàng)目,投資1.85億英鎊收購(gòu)西班牙雷普索爾公司下屬風(fēng)電企業(yè);推動(dòng)煤炭公司向礦產(chǎn)資源開發(fā)企業(yè)轉(zhuǎn)型,未來5年將全部退出煤炭業(yè)務(wù);結(jié)合“一帶一路”沿線國(guó)家資源優(yōu)勢(shì),加大戰(zhàn)略性稀缺性礦產(chǎn)資源投資力度;立足“長(zhǎng)江經(jīng)濟(jì)帶”戰(zhàn)略,加大港口資源整合力度。

　　2015年,國(guó)投重組中國(guó)高新和國(guó)投高科,打造前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)投資平臺(tái),將分散在不同板塊的各類基金業(yè)務(wù),組建為5個(gè)基金管理公司和1個(gè)股權(quán)投資公司,推進(jìn)專業(yè)化投資管理。先后發(fā)起了國(guó)投先進(jìn)制造產(chǎn)業(yè)投資基金、國(guó)投科技成果轉(zhuǎn)化創(chuàng)業(yè)投資基金、國(guó)家新興產(chǎn)業(yè)創(chuàng)業(yè)投資引導(dǎo)基金和海峽產(chǎn)業(yè)投資基金、貧困地區(qū)產(chǎn)業(yè)發(fā)展基金。募集基金1100億元,可引導(dǎo)5000億左右社會(huì)資本進(jìn)入前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè),推動(dòng)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新,助力“中國(guó)制造2025”、“互聯(lián)網(wǎng)+”。

　　國(guó)投還加快布局發(fā)展養(yǎng)老產(chǎn)業(yè),積極應(yīng)對(duì)人口老齡化的挑戰(zhàn),服務(wù)“失能、半失能、失智老人”的兩個(gè)養(yǎng)老項(xiàng)目已經(jīng)開工建設(shè)。為保障京津水資源有效供給,我們積極推進(jìn)海水淡化產(chǎn)業(yè)發(fā)展,天津北疆電廠一期日產(chǎn)20萬噸海水淡化項(xiàng)目已投產(chǎn),淡化水已進(jìn)入市政管網(wǎng),二期在建的30萬噸海水淡化項(xiàng)目投產(chǎn)后,將形成日產(chǎn)50萬噸淡化水產(chǎn)能。積極參與檢驗(yàn)檢測(cè)行業(yè)改革,服務(wù)制造業(yè)強(qiáng)國(guó)戰(zhàn)略。

　　國(guó)投是改革的產(chǎn)物。2003年“二次創(chuàng)業(yè)”以來,國(guó)投連續(xù)13年年均利潤(rùn)增長(zhǎng)27%,實(shí)現(xiàn)了健康快速發(fā)展。

　　管好國(guó)有資本,放活投資企業(yè)

　　過去,國(guó)投的決策權(quán)過多集中在總部,責(zé)任邊界不清,子公司活力不足;某些管理職能延伸到三級(jí)以下企業(yè),管的過多過細(xì),存在“越位”、“缺位”現(xiàn)象;同體監(jiān)督偏軟、問責(zé)不到位等。

　　對(duì)此,國(guó)投在改革試點(diǎn)中同步推動(dòng)授權(quán)改革和監(jiān)督體系改革;建立容錯(cuò)機(jī)制,為改革創(chuàng)新保駕護(hù)航;分類制定人才標(biāo)準(zhǔn),實(shí)施差異化管理和激勵(lì)。推動(dòng)子公司成為依法自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、自我約束、自我發(fā)展的獨(dú)立市場(chǎng)主體,有效激發(fā)釋放了企業(yè)活力。

　　以國(guó)投電力為授權(quán)改革試點(diǎn),除體現(xiàn)股東權(quán)利及責(zé)任、有外部監(jiān)管要求和需要加強(qiáng)的事項(xiàng)外,應(yīng)放全放,能放則放,將原來由總部決策的70個(gè)事項(xiàng)授權(quán)國(guó)投電力董事會(huì),推動(dòng)決策責(zé)任歸位和管理責(zé)任到位。授權(quán)以來,國(guó)投電力積極應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化,主動(dòng)發(fā)展的活力增強(qiáng),決策更加科學(xué)高效。多年沒有進(jìn)展的海外業(yè)務(wù)取得突破;結(jié)構(gòu)調(diào)整成效顯著;管理的責(zé)任更加到位;對(duì)總部的依賴意識(shí)減弱,主動(dòng)擔(dān)當(dāng)意識(shí)增強(qiáng)。1—5月,實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)同比增長(zhǎng)9%。

　　國(guó)投絕大部分子公司建立了董事會(huì),但重大事項(xiàng)名為董事會(huì)決策,實(shí)為總部決策。國(guó)投把做實(shí)子公司董事會(huì)作為授權(quán)改革的重要保障,推動(dòng)子公司董事會(huì)成為決策和責(zé)任主體,確保授權(quán)“授得下、接得住、行得穩(wěn)”�？偛颗沙龆�事由兼職改為專職;由總部代行決策改為獨(dú)立決策;董事對(duì)決策終身負(fù)責(zé)。為此,國(guó)投制定了《子公司董事管理暫行辦法》和《董事庫(kù)建設(shè)方案》。改革以來,股權(quán)董事主動(dòng)深入一線了解情況的多了,坐辦公室聽匯報(bào)的少了;主動(dòng)分析行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、尋求對(duì)策的多了,被動(dòng)聽指令的少了;主動(dòng)與職能部門溝通、報(bào)告情況的多了,等待職能部門提意見的少了;董事會(huì)充分討論論證的多了,一團(tuán)和氣的少了。

　　針對(duì)監(jiān)督資源分散問題,國(guó)投推進(jìn)專業(yè)監(jiān)督與職能監(jiān)督結(jié)合,業(yè)務(wù)監(jiān)督與紀(jì)檢監(jiān)督結(jié)合,確保授權(quán)到哪,監(jiān)督跟到哪。針對(duì)同體監(jiān)督偏軟問題,國(guó)投將審計(jì)監(jiān)督權(quán)上收總部,并設(shè)立審計(jì)中心,子公司原則上不設(shè)審計(jì)機(jī)構(gòu);按外部監(jiān)管要求必須設(shè)的,業(yè)務(wù)服從總部領(lǐng)導(dǎo),審計(jì)負(fù)責(zé)人以總部考察推薦為主。針對(duì)問責(zé)不到位問題,國(guó)投強(qiáng)化審計(jì)部門向董事會(huì)負(fù)責(zé)的工作機(jī)制,設(shè)立稽查辦公室,加大整改和問責(zé)力度。針對(duì)“事后諸葛亮”問題,國(guó)投推行外派監(jiān)事會(huì)向內(nèi)設(shè)監(jiān)事會(huì)改革,發(fā)揮監(jiān)事會(huì)過程監(jiān)督與審計(jì)事后監(jiān)督的合力。

　　“小總部、大產(chǎn)業(yè)”初步形成

　　根據(jù)國(guó)有資本投資公司的功能和定位,國(guó)投提出“重心下沉、激發(fā)活力、重組整合、重塑職能”的改革思路,確立了“小總部、大產(chǎn)業(yè)”的改革目標(biāo)。

　　國(guó)投按照下放部分職能、整合交叉職能,推動(dòng)服務(wù)共享、加強(qiáng)核心職能的改革路徑,重塑優(yōu)化總部職能,理順與子公司權(quán)責(zé)邊界。將產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)職能下沉,能放的、該放的逐步下放子公司,該整合的職能有效整合,縮減管理崗位;推行管服分離、實(shí)現(xiàn)服務(wù)共享,壓縮管理邊界;該加強(qiáng)的職能切實(shí)加強(qiáng),著重提升總部戰(zhàn)略決策能力、資源配置能力、資本運(yùn)作能力、監(jiān)督評(píng)價(jià)能力和加強(qiáng)黨的建設(shè)能力。

　　總部職能重塑優(yōu)化后,將建立起與管資本相匹配的組織機(jī)構(gòu)和決策體系,形成決策科學(xué)高效、責(zé)任權(quán)利明確、監(jiān)督全面深入、激勵(lì)約束到位、發(fā)展富有活力的管理體制。總部的職能部門由14個(gè)減少到9個(gè),處級(jí)機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)一半以上,總部人員減少1/3。“小總部、大產(chǎn)業(yè)”初步形成�？偛恐饕�通過公司治理機(jī)制,對(duì)所出資企業(yè)履行出資人職責(zé),行使股東權(quán)利,全面落實(shí)國(guó)有資本經(jīng)營(yíng)責(zé)任。